من هرگز نفهمیدم که چرا تعداد بیشتری از رهبران از مهارتی که درست در مقابلشان نشسته اند استفاده نمی کنند. راه حل من برای تقریباً هر مشکلی این است که باهوش ترین فرد ممکن را پیدا کنم که در مشکلی که من سعی در حل آن دارم تجربه داشته باشد و درخشش او را قرض بگیرم. بنابراین، وقتی یکی از همکاران در دانشگاه من مقاله بررسی قانون را منتشر کرد که مستقیماً مربوط به یک موضوع اداری بود که من مسئول دانشگاه بودم، کاری را انجام دادم که بدیهی به نظر می رسید: آن را با دقت خواندم و به او ایمیل زدم تا از او بپرسم که آیا وقت دارد صحبت کند.
پس از این گفتگو، همکارم واقعاً متعهد به رفع مشکلات مربوطه در دانشگاه شد و دانش خود را به کار برد که به همین راحتی می توانست کناری بایستد و از آن انتقاد کند. من به اندازه کافی متخصص را هدایت کردم تا بدانم این پیش فرض نیست.
چیزی که من یاد گرفتم این است که دسترسی به تخصص فقط حل مشکل نیست. برای افراد باهوش، بسیار خودمختار و چالش برانگیز که سازمان های دانش به آنها وابسته هستند – مربیان، مهندسان ارشد، وکلا، طراحان، محققان – این یک عمل اساسی رهبری است. شاید مهم ترین.
چرا رهبری استاندارد اغلب با متخصصان شکست می خورد؟
این کارشناسان افرادی هستند که بالاترین سهم را در هر سازمان دانشی دارند. با مدیریت خوب، ارزش نامتناسب تولید می کنند. با مدیریت بد، آنها به پرهزینه ترین مشکل سازمان تبدیل می شوند. آنها درگیر یا خورنده می شوند. یا فقط می روند.
توصیه های استاندارد رهبری با کارشناسان شکست می خورد. ایجاد روابط سنتی احساس حمایت می کند. ارائه خودمختاری بدون تعهد به معنای بی تفاوتی است. تمجید از کسی که زمین را به عنوان سر و صدا نمی داند. استفاده از چسب زخم یا فراخوان ها برای بررسی یک مشکل در تالارها یا کمیسیون ها می تواند بدتر از هیچ باشد، زیرا کارشناسان می توانند تفاوت بین اجرا و اقدام واقعی را تشخیص دهند. رهبران اغلب به این نتیجه می‌رسند که این افراد فقط افراد سخت‌گیر، عجیب و غریب و نابغه‌های سمی هستند. اما آنچه در واقع اتفاق می‌افتد این است که مجریان برتر شما یک ارزیابی ملموس و کاملاً منطقی از اینکه آیا شما حتی در موقعیتی هستید که آنها را رهبری کنید انجام می‌دهند.
سوالی که آنها می پرسند این نیست که آیا شما به طور کلی رهبر خوبی هستید یا خیر. آنچه مهم است این است که آیا کار آنها را به اندازه کافی خوب درک می کنید که آنها را دقیق ببینید – و آیا ارزیابی شما از کاری که آنها انجام می دهند اصلا معنی دارد یا خیر.
آستانه معرفتی
اکثر رهبران هرگز به این شکل به اعتماد فکر نکرده اند. به ما آموزش داده شده است که اعتماد را رابطه‌ای بدانیم که از طریق ثبات، شفافیت و پیگیری ایجاد می‌شود. همه اینها هنوز برای کارشناسان مهم است، اما کافی نیست. قبل از اینکه اعتماد رابطه‌ای شروع به ایجاد کند، یک آستانه معرفتی وجود دارد که باید پاک شود.
در اوایل کارم، قبل از اینکه چارچوبی برای هر یک از اینها داشته باشم، این را به سختی یاد گرفتم. من دکتری تازه استخدام شده بودم. در یک شرکت طراحی و فناوری من همان آکادمیک تخم مرغی بودم که دیگران او را تحمل می کردند اما کاملاً به او اعتماد نمی کردند. سپس کاری انجام دادم که آنها را تحت تأثیر قرار داد: درخواست‌های سال‌ها کمک از مشتری را انجام دادم و آنها را به روشی که داده‌های نظرسنجی را تجزیه و تحلیل می‌کردم، تجزیه و تحلیل کردم و یک مشکل تجاری عملی را به عنوان یک مشکل علمی در نظر گرفتم.
ناگهان همکارانی که نسبت به آنچه من روی میز آوردم شک داشتند، حاضر شدند از من پیروی کنند. حتی شگفت‌انگیزتر، به من اعتماد شد که نه تنها سؤالات تحقیقاتی، بلکه همچنین تصمیم‌گیری‌های طراحی و مدیریت پروژه را رهبری کنم، چیزهایی که صراحتاً صلاحیت قضاوت کمتری را داشتم. اعتماد به نفسی که در یک زمینه ایجاد کرده بودم به من جای پایی در زمینه های دیگر داد. این مکانیسمی است که در یک سازمان مبتنی بر تخصص کار می کند: شما نشان می دهید که کار را درک می کنید و مردم به شما رای اعتماد می دهند که در غیر این صورت نمی دادند.
اکنون من عملکرد این مکانیسم را در طول سه دهه و سه سازمان بسیار متفاوت مشاهده کرده‌ام – یک شرکت مشاوره، یک استارت‌آپ فناوری و یک دانشگاه تحقیقاتی. در هر زمینه‌ای، لحظه‌ای که رهبر درگیری واقعی را با کاری که کارشناس واقعاً انجام داده بود نشان داد – نه علاقه، نه ستایش عمومی، بلکه درک واقعی – لحظه تغییر رابطه بود. تغییر همیشه چشمگیر نیست. در واقع، اغلب ظریف است، اما آنچه در این مرحله اتفاق می‌افتد این است که کارشناس، کارمند فوق‌العاده شما، از خودداری نمی‌کند. آنها با رهبری و مدیریت به عنوان افرادی که باید هدایت شوند رفتار نمی کنند و شروع به رفتار با آنها به عنوان افرادی می کنند که ارزش مشارکت کامل با آنها را دارند.
یکی از نزدیکترین دوستان من به مطالعه نحوه عملکرد سازمانها می پردازد. او عمیقاً تمام قوانین ناگفته و چگونگی حرکت قدرت را درک می کند. او همچنین مادری است که بچه‌های هم سن و سال من دارد، یعنی نیمی از صحبت‌های ما بین پیکاپ‌های مدرسه یا زمانی که منتظر شروع بازی بچه‌ها هستیم، اتفاق می‌افتد، و بقیه به این دلیل است که هر وقت مشکلی داشته باشم با او تماس می‌گیرم. این نشانه تواضع نیست – من با او تماس می‌گیرم زیرا دانش او مرا بهتر می‌کند و او چیزهایی را می‌داند که من نمی‌دانم. در نظر گرفتن تخصص اطرافتان به عنوان یک منبع به جای اعتباری که باید مورد تشویق و کنار گذاشتن قرار گیرد، یک تکنیک نیست. این یک راه است و نیاز به نگهداری دارد.
چگونه اعتماد کارشناسان را جلب کنیم
- قبل از هر چیزی، کار فکری را انجام دهید. مقاله را بخوانید. پایه کد را درک کنید. رویه قضایی را بیاموزید. نه بله نشان دادن که کردی اما بله در واقع انجامش بده این جمعیت عملکرد دقیقی نسبت به آشکارسازهای مواد کالیبره کرده است و آنها تفاوت را خواهند دانست. هدف نشان دادن تعهد نیست. هدف درگیر شدن است.
- هنگام شناخت تخصص، خاص باشید. فقط نگویید: “عالیه.” در عوض، چیزی مانند “استدلالی که در بخش سوم مطرح کردید، طرز فکر من را در مورد X تغییر داد” بگویید. تعریف و تمجید عمومی از کسی که رای ندارد بدتر از سکوت است. به رسمیت شناختن مشخص از سوی کسی که به وضوح شغل را درک می کند، چیزی است که این جمعیت بیشتر به آن نیاز دارد.
- با اقتدار خود به عنوان چیزی که در حال فرسایش است رفتار کنید. این گواهینامه یکبار کسب درآمد و خرج نامحدود نیست. رهبرانی که با این جمعیت شکست می خورند، اغلب در یک نقطه موقعیت واقعی داشتند، اما از انجام کار برای حفظ آن دست کشیدند – به عنوان مثال، رئیسی که یک دهه است پستی ارسال نکرده است. توجه داشته باشید که معیارهایی که این کارشناسان شما را ارزیابی می‌کنند، زمانی که انجام کار را متوقف می‌کنید از بین نمی‌روند.
کارشناسان سازمان شما منتظر مدیر بهتری نیستند. آنها منتظر کسی هستند که به خوبی بفهمد چه کاری انجام می دهند تا آنها را راهنمایی کند: آنها را دقیق ببیند، آنها را به طور قابل اعتماد به چالش بکشد، و اعتمادی را که نمی توان داد یا گرفت را به دست آورد.
