مدیریت تغییر یک مهارت است. در اینجا نحوه آموزش آن آمده است (نظر)

در هر بخش، از جمله آموزش عالی، تغییر به شرط تعیین کننده زندگی حرفه ای تبدیل شده است. بودجه‌ها تغییر می‌کنند، فرصت‌ها تغییر می‌کنند، تیم‌ها دوباره سازماندهی می‌شوند و انتظارات سریع‌تر از آنچه که بسیاری از ما می‌توانیم به آن ادامه دهیم، تکامل می‌یابند. از دانشجویان، فوق دکترا و متخصصان باتجربه خواسته می شود که به طور مداوم سازگار شوند، اغلب بدون اینکه هرگز به آنها آموزش داده شود که چگونه این کار را انجام دهند.

به عنوان مدیران مراکز شغلی، این وظیفه ماست که مهارت‌هایی را که رهبران فردا به آن‌ها نیاز دارند، کشف کنیم و راه‌هایی را طراحی کنیم که به آنها در ایجاد این مهارت‌ها کمک کند. در بالای آن لیست، توانایی پیمایش تغییرات و کمک به دیگران در انجام همین کار است. این دیگر یک مهارت خوب برای داشتن نیست. این بخشی از چگونگی رهبری، همکاری و پایدار کردن کار خود است.

ما مدت‌هاست در مورد چگونگی کمک به کارآموزان و همکاران حرفه‌ای برای مذاکره درباره تغییر بحث کرده‌ایم. نالدی چارچوب مدیریت تغییر مستقیم A را از طریق کارهایی که توسط بنیاد ملی علوم تامین می‌شود، با تمرکز بر آموزش متخصصان زیست‌پزشکی در مدیریت افراد و مهارت‌های مدیریتی توسعه داد. دینوکا از این رویکرد در تمرین رهبری خود استفاده کرده و درس های آن را در کار خود برای حمایت از کارآموزان و متخصصان ادغام کرده است. ما با هم می خواستیم به اشتراک بگذاریم که این در زندگی واقعی چگونه به نظر می رسد.

آنچه اغلب در توسعه مهارت های حرفه ای کمبود دارد، نتیجه نیست. این روند است. چارچوب Straight A برای مدیریت تغییر دقیقاً همین را ارائه می دهد. بر اساس چهار مرحله – شناخت و پذیرش، ارزیابی، پرداختن به دستاوردها و ارزش گذاری – به افراد کمک می کند عاملیت ایجاد کنند: توانایی عمل ماهرانه حتی زمانی که نمی توانند رویدادهای خارجی را کنترل کنند.

تایید و قبول کنید

اولین قدم این است که واقعیت را بپذیرید و سپس آنچه را که برای شما و برای شما معنی دارد را بپذیرید.

بسیاری از افرادی که با آنها کار می کنیم، از دانش آموزان سال اول گرفته تا مدیران ارشد، حتی به این گام اول هم نمی رسند. آنها ممکن است مشکل را تصدیق کنند – بودجه قطع شده است، استخدام کند شده است، یا افرادشان با تغییر دست و پنجه نرم می کنند – اما قدم دشوارتر پذیرش را بر نمی دارند.

پذیرش به معنای درونی کردن این موضوع است که برنامه یا رویکرد بلند مدت شما ممکن است دیگر قابل اجرا نباشد و باید اهداف یا استراتژی های خود را تنظیم کنید. همچنین ممکن است به معنای پذیرش این باشد که ممکن است به حمایت یا جامعه ای خارج از موسسه خود نیاز داشته باشید تا به شما در حفظ این حقیقت سخت کمک کند. اما این نقطه عطفی است که عاملیت شروع می شود: آرزو نکردن که شرایط متفاوت بود، بلکه پذیرفتن نیاز به اینکه شما نیز متفاوت فکر کنید و عمل کنید.

برای یک فوق دکترا، پذیرش ممکن است به معنای اذعان به این باشد که محدودیت های مالی محقق اصلی ممکن است جدول زمانی پروژه آنها را کوتاه کند. این درک ممکن است آنها را به جستجوی حمایت جایگزین، تسریع در جستجوی شغل یا محدود کردن دامنه تحقیقات خود سوق دهد. برای یک دانش آموز، پذیرش ممکن است به معنای درک این باشد که چون تجربه مشاور آنها محدود به یک حرفه آکادمیک است، آنها باید به طور فعالانه به دنبال مربی های اضافی باشند تا خود را برای شغل بیوتکنولوژی قرار دهند.

برای دینوکا، پذیرش در دوره تغییر رهبری صورت گرفت. نقشی که او بر عهده گرفته بود بی سر و صدا زیر او تغییر کرده بود – انتظارات جدید، خطوط گزارش جدید و ارزش هایی که دیگر با آنچه از ابتدا او را به سمت این کار کشانده بود، همخوانی نداشت. او از اینکه بماند و سازگار شود یا بپذیرد که چیزی اساسی تغییر کرده است عذاب می کشد. لحظه ای که او به این واقعیت اذعان کرد، به همان اندازه که ناراحت کننده بود، سرانجام راهی به جلو دید. پذیرش به معنای بازپس گیری نمایندگی بود.

تغییر را رتبه بندی کنید

پس از تصدیق و پذیرش یک موقعیت، گام بعدی ارزیابی راهبردی آن است. اینجاست که از واکنش احساسی به وضوح تحلیلی تغییر می‌کنید.

یک ابزار مفید در اینجا تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها، تهدیدها) است. از خود بپرسید:

• نقاط قوت: مهارت های شما چیست؟ در این شرایط کجا می توانید از آنها استفاده کنید؟
• نقاط ضعف: کجا آسیب پذیر هستید؟
• احتمالات: چه مسیرهای جدیدی ممکن است باز شود؟
• تهدیدها: چه چیزی می تواند اهداف شما را مسدود کند؟

پاسخ به این سؤالات تعادل را تقویت می کند. برخی با ضعف ها و تهدیدها شروع می کنند. دیگران با نقاط قوت و قابلیت ها شروع می کنند. نکته مهم این است که هر چهار بعد را در نظر بگیرید.

به اشتراک گذاشتن SWOT خود با یک مربی یا همکار مورد اعتماد نیز مفید است. به جای اینکه وضعیت خود را مشخص کنید و بپرسید “چه باید بکنم؟” می توانید بگویید: “در اینجا من وضعیت خود را ارزیابی می کنم. آیا می توانید به من کمک کنید تا بفهمم چه چیزی ممکن است از دست بدهم؟” ابزارهایی مانند SWOT ساختاری را برای بازتاب شما و مکالمات شما با کسانی که از شما حمایت می کنند، فراهم می کند.

هنگامی که دینوکا به این مرحله رسید، به سراغ مربیان، همکاران و اعضای خانواده مورد اعتماد رفت تا دیدگاه‌ها را مثلث کند. SWOT او شامل این سوال بود که اگر بماند از چه نقاط قوتی می تواند استفاده کند؟ اگر او می رفت خطرات کجا بود؟ در صورت عقب نشینی چه فرصت هایی ممکن است ایجاد شود؟ چه تهدیدهایی از این امر می تواند ناشی شود؟ گفتن این سوالات با صدای بلند مانع از ماندن او در اتاق پژواک خود شد و وضوح را به او بازگرداند. ارزیابی به عدم اطمینان او شکل داد.

آدرس تغییر

پاسخ دادن به تغییر به معنای استفاده از آنچه آموخته اید برای پاسخ دادن ماهرانه است.

گاهی اوقات کار با تصور بهترین نتیجه ممکن در شش تا ۱۲ ماه آینده شروع می‌شود و از آنجا به عقب کار می‌کند. در مواقع دیگر به معنای مرتب سازی کوتاه مدت است، به جای اینکه همه چیز را به یکباره حل کنید، فقط مرحله منطقی بعدی را مشخص کنید. این می تواند به معنای به روز رسانی رزومه، ثبت نام در هیئت های شغلی یا تماس با یک مربی باشد.

یکی از همکاران فوق دکتری نالدی که با او کار می کرد می خواست گزینه های شغلی خود را باز نگه دارد. در پاسخ، او شروع به اختصاص یک ساعت در هفته به انجام مصاحبه‌های اطلاعاتی با فارغ‌التحصیلان رشته‌های بیوتکنولوژی و ارتباطات کرد و آموخت که کدام مهارت‌ها مورد تقاضا هستند. با این بینش، او یک پروژه جانبی اضافه کرد که مهارت‌های فنی او را تقویت کرد، بر فرصت‌های خدماتی و رهبری برای ارتباطات علمی متمرکز شد و شبکه خود را از پیشرفت خود مطلع کرد.

در مورد دینوکا، روی آوردن به تغییر به معنای آزمایش آنچه هنوز ممکن است قبل از تصمیم گیری بود. او انتظارات را با رهبری جدید روشن کرد، اولویت ها را دوباره تنظیم کرد و به موقعیت فرصت داد تا توسعه یابد. وقتی مشخص شد که مسیر دیگر با ارزش‌ها یا اهداف او مطابقت ندارد، او تصمیم عمدی برای کناره‌گیری کرد. این تصمیم اگرچه دشوار بود، اما بیشتر به خاطر آرامش بود تا بحران.

پرداختن به تغییر زمانی که آینده نامشخص است به معنای حرکت از آگاهی به حرکت تکراری به جلو، با استفاده از تعریف شما از یکپارچگی به عنوان قطب نما است.

دستاوردها را ارزیابی کنید

آخرین مرحله که اغلب نادیده گرفته می شود، ارزیابی دستاوردها است. خیلی ها منتظرند تا قبل از جشن گرفتن اوضاع حل شود. اما تغییر اغلب در یک قوس طولانی آشکار می شود، و ممکن است هرگز لحظه ای نباشد که همه چیز به حالت عادی برگردد.

این به معنای درک این است که حتی سودهای کوچک نیز یک معامله بزرگ است. آیا برای رسیدگی به وضعیت خود با دوستی صحبت کرده اید؟ جشن بگیرید. آیا رزومه خود را به روز کرده اید؟ جشن بگیرید. آیا در مورد جهت خود شفافیت بیشتری به دست آورده اید؟ جشن بگیرید!

حرکت از جشن گرفتن فقط نتایج (انتشار، پیشنهاد شغل، ارتقاء) به جشن گرفتن پیشرفت، نقاط عطف و تلاش‌ها به حفظ شتاب و انگیزه کمک می‌کند.

وقتی دینوکا سرانجام آن نقش را ترک کرد، احساس کرد که زمین گیر شده است. او از مربیانی که او را راهنمایی کردند، همکارانی که از او حمایت کردند و درس هایی که از سختی ها آموختند قدردانی کرد. او نه خود بیرون آمدن، بلکه رشدی را که با آن همراه بود جشن گرفت. این حس قدردانی آنچه را که می‌توانست نارضایتی باشد به تجدید تبدیل می‌کند.

قدردانی از دستاوردها، خود خواری نیست. استراتژیک است. این توجه را بر آنچه که با وجود عدم اطمینان به دست آورده اید متمرکز می کند، که اعتماد به نفس را برای ادامه ایجاد می کند.

چرا A مهم است

در مجموع، A – شناخت و پذیرش، ارزیابی، آدرس دهی و اندازه گیری دستاوردها – نقشه راه آژانس را تشکیل می دهند. ما ممکن است شکست های شخصی، ناامیدی های حرفه ای، تغییر اولویت های سازمانی، اعمال ناعادلانه یا آشفتگی های سیاسی را کنترل نکنیم. اما با هر چالش جدید، می‌توانیم با شناسایی جایی که هنوز می‌توانیم به جلو برویم، به عمد پاسخ دهیم.

تجربه ما تایید کرده است که آزادی انتخاب از طریق تمرین آموخته می شود. Straight A ساختار و زبانی را برای چیزی فراهم می کند که بسیاری از ما به طور شهودی آن را امتحان می کنیم: تبدیل عدم قطعیت به جهت. این چارچوب پیچیدگی را در بر می گیرد و به ما می آموزد که با وضوح و یکپارچگی با آن روبرو شویم.

با تمرین A، ماهیچه های عاملیت و رهبری را می سازیم. اگر این رویکردها را به عنوان بخشی از آموزش و توسعه به نسل بعدی رهبران آموزش دهیم، آنها برای رهبری ماهرانه در دنیایی که تنها عامل ثابت آن تغییر است، مجهز خواهند شد.